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去哪儿背靠百度好乘凉

2013-11-01 16:21:49 来源:中国投资研究网 【字体: 【收藏本页】【打印】【关闭】

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核心提示:这是去哪儿与两家大公司的故事。去哪儿CEO庄辰超说,与他们临近的两家大公司,一个是携程,一个是百度。短短几年间,去哪儿成为明星公司。庄辰超称,去哪儿流量已经超越携程,再过几年营收规模也完全可以超越今天的携程。去哪儿创始人中,美国人戴福瑞是一位成功的连续创业者,庄辰超是一位偏重产品和技术的超级程序员,他们像迦太基名将汉尼拔一样精心设计创业的战略和战术。


关键词: 旅游

  这是去哪儿与两家大公司的故事。去哪儿CEO庄辰超说,与他们临近的两家大公司,一个是携程,一个是百度。短短几年间,去哪儿成为明星公司。庄辰超称,去哪儿流量已经超越携程,再过几年营收规模也完全可以超越今天的携程。去哪儿创始人中,美国人戴福瑞是一位成功的连续创业者,庄辰超是一位偏重产品和技术的超级程序员,他们像迦太基名将汉尼拔一样精心设计创业的战略和战术。

  中国旅游行业的第一波互联网革命,成就了携程。很快,它遇到去哪儿这样的挑战者。携程一开始轻视去哪儿,而去哪儿凭借比价搜索模式和TTS在线交易系统,完成商业闭环。这个“秘密武器”也让去哪儿成功地聚集起一群“屌丝”级的中小代理商,抗衡行业老大,上演“群狼战大象”的好戏。

  去哪儿的技术门槛“高到百度都难以进入”,于是,百度做出战略投资。被百度投资控股62%之后,去哪儿并未停止上市步伐,它很可能在2013年登陆美国股市。一位投行业者直截了当地说:“今年看‘去哪儿’,就知道中国公司行不行。”

  在巨头百度的羽翼下,去哪儿能否保证独立运营?它能否借助百度的资源,让自己也成为一家大公司?

  国际创业团队

  戴福瑞是团队的火车头,庄辰超则偏重产品和技术。原百度战略投资高级经理姚亚平评价说:“每年冒出来那么多创业者,真正具备大佬气质的并不多,庄辰超是一个。”

  故事回到起初。2006年1月,当上海人梁建章宣布辞任携程旅行网CEO准备退隐幕后时,另一位上海人庄辰超在北京参与创立的旅游比价网站去哪儿刚刚上线半年。

  “携程四君子”梁建章、沈南鹏、季琦、范敏似乎将线上、线下的旅游业务玩转了。他们先是创立携程—中国最大的在线旅行社(Online Travel Agent,简称OTA),后又创立如家—中国最大的经济型连锁酒店,在三年内两次叩开纳斯达克大门。那一年,携程市值已达15亿美元,比同时期的新浪、搜狐和盛大都高;而去哪儿才获得第一轮200万美元融资,与携程相比,它仿佛一只小蚂蚁。

  但去哪儿的创始团队绝非等闲之辈。2004年,谷歌上市后,美国人戴福瑞(Fritz Demopoulos)从其财务数据中发现,汽车、金融、医疗和旅游这几大类搜索信息占谷歌关键词收入的80%左右。他动了做中文垂直搜索网站的念头,便联系庄辰超和马来西亚人道格拉斯(Douglas Khoo)。他们分析后认为,中国的旅游市场大环境好,特别适合做在线营销。美国那时有旅游搜索网站Kayak和Sidestep,旅游搜索要求实时搜索,容易形成技术壁垒,而技术正是庄辰超所擅长的。

  此前,他们曾在鲨威体坛共事。戴福瑞MBA出身,是新闻集团前驻华商务拓展经理。他算得上是“创二代”,其父母在美国创办了一家针织公司。道格拉斯则是国外某多媒体广告公司亚洲管理总监。

  早在1998年,戴福瑞就见识过庄辰超的技术天分。新闻集团和人民日报合资做中国最早的IT新闻网站ChinaByte.com,戴福瑞和后来任去哪儿执行副总裁的彭笑玫都参与该项目。北京大学电子工程系大四学生庄辰超及其同学的搜索引擎“搜索客”,则成为项目的搜索技术供应商。“我当时做学生,自己在卖一个软件产品,戴福瑞是坐在对面跟我谈判的人。”庄辰超说。庄辰超生于1976年,比戴福瑞小8岁。初一时,他已经考过程序员的工程师级别。他还对商业颇有兴趣,牟其中在上海演讲时专门跑去听。

  1999年7月,戴福瑞、道格拉斯与另一位合伙人陆小虎创立体育网站鲨威体坛。戴福瑞把彭笑玫、庄辰超以及庄的同学都找来做创始员工,庄的头衔是首席技术官。这六个人其实都不怎么喜欢体育,戴福瑞的中文也算不上流利,但鲨威体坛一度与新浪体育齐名,创立一年多即被李嘉诚旗下的TOM集团收购,作价1500万美元。至于陆小虎,在鲨威体坛创立一个月后就离开了,与他们再无交集。

  这是戴福瑞的第一个创业项目。“他是一个传奇,一个老外在中国做了一家中文体育网站,然后做得还行”,彭笑玫说,“我听他说过一个逻辑,就是你动手早,你能在某个细分里面做成老大。”

  卖掉鲨威体坛后,几个人各奔东西。戴福瑞去做网易商务拓展副总裁;庄辰超接受来自美国的工作邀请,对方是他在学生创业时代就认识的世界银行CIO和CTO;彭笑玫也到了美国,供职于一家电子商务公司。

  2004年年底,当戴福瑞与庄辰超、道格拉斯讨论出旅游搜索垂直网站的创业计划之后,庄辰超给已经回到北京的彭笑玫打了个电话,让彭帮着招员工。现任去哪儿网市场高级总监的周强,正是去哪儿招来的第一个员工。庄辰超很快回到北京,他本来在美国也待不住了,因为他夫人之前已经买了一张单程票飞回中国。

  新的公司于2005年2月成立,由戴福瑞、道格拉斯、庄辰超三人合伙,公司最早叫“蛇猴龙(亚洲)投资有限公司”,包含了三人的属相。道格拉斯长驻香港,负责海外市场开拓和英文版产品开发。一两年后,道格拉斯渐渐淡出去哪儿,去打理其投资的其他公司。

  庄辰超表示,如果戴福瑞不是他的合作伙伴,换了其他人,去哪儿做不到今天的样子。戴福瑞也认为自己选对了伙伴。他告诉《创业家》:“我是一个外国人,很难参与到具体运营层面,于是就有时间去思考战略层面的问题。通过寻找好的合作伙伴,来弥补自身的不足。”

  戴福瑞是这个国际创业团队的火车头,被不少员工视为精神领袖,而庄辰超更偏重产品和技术。彭笑玫说,戴福瑞有经验,成熟稳重,庄辰超有激情,比较有闯劲,愿意快速试错,“这是挺好的平衡”。原百度战略投资高级经理、目前就职于凯旋创投的姚亚平则评价说,戴福瑞非常聪明,也是非常成功的连续创业者,对资本运作很熟悉。而庄辰超这几年成长非常之快。“每年冒出来那么多创业者,真正具备大佬气质的并不多,庄辰超是一个。”

  在研发初期,网站叫长颈鹿的拉丁名Giraffa, Logo也是一头长颈鹿,但大家觉得不太适合商业化。彭笑玫这时加入去哪儿,领了换名字和Logo的任务。作为核心团队中的唯一女性,彭笑玫比戴福瑞小四岁,比庄辰超大四岁,她给人的印象是亲和,执行力强,在团队中常常起到润滑剂的作用。

  折腾几回,长颈鹿换成骆驼,域名仍未敲定。一天,庄辰超给戴福瑞打电话又谈起域名,戴福瑞在外面打车,北京的哥习惯性地问一句:“去哪儿?”戴福瑞瞬间有了灵感。庄辰超上网一查:qunar域名没人注册,便定了下来。当年6月12日,中国第一家实时旅游搜索引擎去哪儿正式上线运营。

  2006年3月,戴政加入,成为去哪儿负责市场营销的副总裁。戴曾担任当当网市场总监、新浪网UI项目总监和中国互动媒体集团副总裁。庄辰超和资深驴友戴政相识于2005年年底的某个旅游者聚会。戴政熟悉市场、熟悉媒体,他的加入也为去哪儿后来与携程持续打公关战埋下伏笔。

  “奇兵”TTS

  搜索比价模式为诸多中小在线旅行社提供了销售出口,大家一起抢夺携程、艺龙的市场,正如“群狼战大象”。TTS更是让去哪儿形成一个完整的、很难被竞争对手撬开的商业闭环。

  庄辰超说,他一直特别崇拜迦太基名将汉尼拔。汉尼拔孤军深入罗马,每一个步骤都精心设计,包括怎样侦查,怎样建设营地等。

  去哪儿上线之前,戴福瑞和庄辰超他们对公司的战略和战术有过详细的规划。他们首先做的产品是机票比价搜索。“如果去哪儿一上来就做酒店比价引擎,肯定做不到今天。”彭笑玫说。毕竟,机票产品主要靠价格取胜,而酒店产品比较复杂。

  借助机票比价搜索这个产品,去哪儿团结了一群“屌丝”狼,与携程这头“大象”搏斗。要理解何谓“群狼战大象”,得从机票代理商的角度谈起。

  去哪儿有一家机票代理商叫恒通之旅,公司位于广州,老板王少武是转业军人。他1995年进入这个行业,当时还属于关系营销时期,机票市场未完全放开。2005年以后则是电子票时期,而直到2008年实现仅凭二代身份证登机,机票电子商务才真正打下基础。

  一开始,王少武只有3名员工,四处散发小广告。公司达到300多名员工时,他在北京开分公司,西单、朝阳门、机场等地点都有售票点。而如今,恒通之旅机票业务量的90%来自线上。而这部分业务量中,来自去哪儿网的占到70%甚至更多,来自恒通之旅官网的业务量不到7%,其他占比约23%。

  在线旅游行业研究公司劲旅咨询总经理魏长仁告诉《创业家》,携程、艺龙好比是在线旅游行业的京东商城,恒通之旅等中小OTA好比是中小规模的电商,它们很难与携程、艺龙这两座大山抗衡。

  销售机票的中小OTA为数众多,它们也需要在这个在线旅游时代寻找活路。根据机票交易分发商中航信(中国民航信息网络股份有限公司)2010年披露的数据,符合认证的机票代理人约5000家,而利用这5000家外挂终端再分发的黑代理可能超过10万家。魏长仁说,去哪儿好比淘宝网,它不像携程、艺龙那样与中小OTA们存在竞争关系,搜索比价模式恰恰为诸多中小OTA提供了销售出口,从而将这些散兵游勇整合在一起,抢夺携程、艺龙的市场。

  对于当时的网民来说,去哪儿这种搜索比价网站是个新鲜玩意儿。消费者通过搜索比价结果,点击链接到销售商网站,最终达成交易。去哪儿让消费者尝到了低价的甜头,但投诉也接踵而至。

  有消费者抱怨,一家七口人订票,省了三千多块钱,却花了三个多小时,累得够戗!因为每个网站都得注册,注册进去以后票可能又没了。一位令庄辰超敬畏的女性,在去哪儿订票时也多次出过状况,例如明明打款订票了,但机票代理商愣是不愿出票,或者提出要加钱。有一天早上,彭笑玫七点钟就被电话叫起来处理投诉 这是颇有中国特色的难题。“在美国,整个旅游行业的IT能力比较强,也没有中国这么多乱七八糟的,什么欺诈啊,这些事儿。”彭笑玫说。

  投诉的出现与去哪儿后台网站结构有关。当时,去哪儿跟代理商的网站是两张皮,中间不过用链接跳转的方式简单连接。很多代理商没有技术实力,自己的网站做得一塌糊涂,下不了单、订票迟缓等问题让去哪儿“躺着也中枪”。要解决这些投诉非常麻烦,因为去哪儿不参与和掌握交易,代理商可以打死也不承认,这让非常重视消费者体验的庄辰超很抓狂,他让彭想办法解决这个问题。

  彭找过一个外包的技术公司给机票代理商们做网站系统,磨合一段时间后,发现技术公司就是想挣快钱,技术实力也不足以承载这么大的交易量,用户体验仍然不好。于是,去哪儿内部出现一个非常大的争论:要不要自己做一套机票在线交易系统。彭笑玫和一些同事担心,去哪儿本来是一个信息聚合平台,不涉及交易,在线交易系统算不算去哪儿的核心竞争力,有没有必要在上面大量投入,投入了能不能做好?

  庄辰超则力主做这样的系统。“如果站在商业模式的角度,会考虑我们不应该介入交易”,他说,“但我唯一关注的边界是为消费者提供性价比最好的旅游产品。”接下来,差不多半个公司的力量都砸了进去,所有人都鸡飞狗跳地折腾。2010年7月,去哪儿的机票在线交易平台TTS(Total Solution,后改称SaaS)推出。

  这类似于淘宝后台的交易系统。所有与去哪儿合作的机票代理商都必须使用。代理商在原来的游戏规则里玩得很开心,去哪儿这么大的变化让他们充满不安,彭的电话被打爆了,各种抱怨。彭和她的销售们跟代理商们实话实说:我们可能会手忙脚乱,但保证你们能赚钱。公司技术和产品部门则加班加点地迭代产品,“如果系统跟不上迭代速度,他们就要赔钱,赔钱就不跟你玩了。”

  当所有的机票代理商都用上去哪儿的TTS系统后,一箩筐好处出现了。彭笑玫说,其实消费者最在意去哪儿提供的机票价格是否够便宜,购买是否便捷和安全。而现在,消费者无论买哪个商家的票,交易都在去哪儿网站完成,再也不用像原来一样需跳转到代理商网站。这样一来,交易速度保证了,消费者是否跟某个代理商进行交易,交易后代理商是否出票,每个代理商每天有多少交易量和交易额,每个交易达成需要的点击次数等,在后台都看得一清二楚。后来,去哪儿又推出类似支付宝的资金保障功能。

  彭处理投诉不再像以前那般焦头烂额。1月中旬,彭的一位朋友说,自己通过去哪儿付钱买赴新加坡的打折机票,钱都付了,但机票代理商称没有票了。彭“怂恿”消费者跟代理商说,自己已向去哪儿投诉,要代理商按原价出票。因为去哪儿与代理商签有服务保障条款,结果那家代理商赔了两千块钱来出票。

  通过TTS,去哪儿对机票代理商有了较强的控制力和话语权。这也有利于提升用户体验,体验好了,更多消费者愿意通过去哪儿下单,而机票代理商也愿意在去哪儿卖票,而且拿出更多低价票吸引消费者,从而形成一个完整的商业闭环。彭承认,要是没有TTS,去哪儿的闭环不会那么牢固,容易被竞争对手撬开。

  创业之初,去哪儿靠着戴福瑞在大型商业客户的资源,换来少量品牌广告。2008年,随着流量的爆发性增长,去哪儿决定对代理商收取“刷点”的流量费或广告费,最初是“一块钱一个点击”。上了TTS系统后,去哪儿可以精确测算代理商通过去哪儿达成交易的成本,然后每年都给代理商涨价。“我怎么能让代理商活下来,同时拿到我应得的份额,这是我们涨价的一个原则”,彭笑玫说,“只要让每个点击的含金量增加了,我们就能涨价。比如原来25个点击卖一张票,到5个点击一张票,单价涨是很合理的。”

  携程成就去哪儿?

  携程固然在公关战方面有失策之处,更重要的原因是,它很长一段时间对去哪儿不够重视。

  去哪儿有今天的名气,很大程度上是拜携程所赐。

  2006年年末,携程向工商部门投诉当时还名不见经传的去哪儿。这得多吸引眼球啊。起因是携程发现去哪儿在其推广页面中抓取了携程对应机票产品的价格,并在携程的价格之上标注出非常明显的删除线,以表示去哪儿的价格更具优势,即所谓“划线门”。携程对此不满,没有与去哪儿交涉,而是直接投诉到工商部门。

  携程一位原高管告诉记者,携程的逻辑是,与去哪儿打公关战,越打人家越出名,老百姓也糊涂,不如直接去告,判了谁赢谁输,大家心里也有一个底。

  时任去哪儿副总裁的戴政在其博客里描述他得知此事的反应:“我第一时间是惊喜。”戴政有丰富的媒体营销经验。他先是通过博客连续报道事件进展,后又在去工商局领取“行政告诫书”时邀请媒体,主动介绍事情经过。

  这宗投诉以去哪儿被工商局告诫而终。表面上看,携程赢了,但当时的舆论几乎都对去哪儿有利。“划线门”折射出在线旅游代理的重重内幕,也使得去哪儿获得“携程挑战者”的定位—去哪儿上的价格更低。

  此后几年,去哪儿把携程绑定为对手,或有意或无意,或主动或被动地发起一系列公关战。当《创业家》问及庄辰超如何看待去哪儿与携程的公关战时,他的回答是,在任何一个争夺消费者的领域,都会有公关上的比较,“这不是一个战争,而是一个行业规律”。

  说起来,去哪儿与携程或许并不算最直接的竞争对手,二者的商业逻辑有很大区别。庄辰超称:“我认为携程的商业逻辑是提供最好的服务赚取最高的利润,而我们是提供最低的价格、合理的服务。”

  劲旅咨询总经理魏长仁表示,外界很难说得清其中谁对谁错。而有趣的是,从业务形态上讲,去哪儿的天然对手应该是酷讯,以及后来的淘宝旅行,但去哪儿与这两者之间几乎没有互相攻讦的新闻出现。

  熟悉戴政的人士说,他个性鲜明,在与携程的公关战中总是冲锋在前,让携程非常头疼,据说携程一度要告他“诽谤”。

  有意思的是,2012年8月,某个在线旅游行业会议现场,功成身退、专心做投资人的去哪儿原CEO戴福瑞与携程CEO范敏同时出现,两人轻松地聊着天,携程“仇人”、即将离开去哪儿的戴政在一旁给他们拍照。

  有业内人士表示,携程固然在公关战方面有失策乃至失败之处,而更重要的原因是,携程很长一段时间对去哪儿不够重视,最后只能坐视去哪儿一天天做大。携程CEO范敏曾经在私人场合感叹,他们给了去哪儿太多机会。

  去哪儿从2010年年中发力酒店业务时,携程终于严阵以待。去哪儿避开携程、艺龙和同程网的锋芒,与丽江等景区大量的低价旅店签订协议,然后用机票+酒店的海量在线用户与主流酒店供应商谈合作。这遭到携程封杀。去哪儿则唆使酒店或酒店代理商表面不降价,实际上返现给消费者,携程则以同样手段反制。

  携程与去哪儿的商战还在继续,但它恐怕很难阻止去哪儿前进的步伐了。更何况,去哪儿已经靠上了百度—一个比携程大得多的大佬。


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